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產品創新: 向茅臺學習“塔尖戰略”

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    [LV.Master]伴壇終老

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    發表于 2018-8-20 09:11:47 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式

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    一個時代有一個時代的成功之道。

    中國自1996年前后,多個行業逐步由“產品稀缺時代”進入“產能過剩時代”;2008年的“4萬億經濟刺激”進一步導致了更多行業的產能過剩。在基礎物質需求得到滿足的情況下,消費升級悄然成為時代趨勢。在2015年、2016年的《中央政府工作報告》中,“消費”一詞均出現了18次以上,“升級”一詞均出現了10次以上。

    可以說,近20年,尤其是2008年以來的近10年,是一個產能不斷過剩、物質不斷豐富、消費不斷升級的時代。

    那么,置身于這個時代,企業要實施什么樣的戰略、推出什么樣的產品組合,才能不被時代拋棄,獲得成功呢?

    一、白酒行業的成功樣本

    中國白酒行業是一個高度市場化、充分競爭的行業,總計1.5萬家以上的企業在爭奪6000億元左右的市場份額,而規模以上企業也有1500多家,這是一個典型的產能過剩的行業。

    白酒行業在中國社會消費升級的大背景下,還疊加了行業自身的小周期:2003年至2012年是白酒行業的“黃金十年”,白酒行業突飛猛進,各品牌產品持續提價;2005年茅臺主打產品“飛天茅臺”零售價約300元/瓶,同期五糧液主打產品“52度五糧液”零售價約350元/瓶;到了2012年,飛天茅臺漲至每瓶2000元以上,52度五糧液也漲至每瓶1000元以上……隨后,因為“塑化劑事件”和十八大之后對“三公消費”的嚴格控制,整個白酒行業步入低谷,飛天茅臺與五糧液價格大幅下跌……直到2015年行業觸底反彈,主要企業的營收才再度開始正增長。

    在全行業起伏的過程中,有一家企業經歷了“行業繁榮期——反超所有同行;行業蕭條期——依然逆勢上揚;行業復蘇期——更快更穩上行”的過程。最終,產品價格和營收都成功地反超“中國酒業大王”五糧液,占據了消費升級時代白酒行業領先品牌的地位。它就是茅臺。




    從圖1可以看出2007年茅臺的營收還低于五糧液,2008年基本追平,但2009年至2011年再度被五糧液壓制,2012年茅臺再度追平;之后,幾乎每家酒企的營收都在下降,唯獨茅臺依然逆勢小幅上揚,與其它酒企逐步拉開距離;2016年行業開始強勁復蘇,酒企營收普遍增長,而茅臺的增長明顯快于其他企業,到2017年年底,茅臺的營收已高達582億元,遙遙領先。

    茅臺到底做了些什么?

    所有的動作,最終都會反映在產品體系上。梳理茅臺近十年的產品體系,我們發現,茅臺的產品體系與那些被它超越的企業迥然不同:一般酒企都是一到三個價格相對較高的常規大單品帶著一群價格較低的系列酒,而茅臺則在此之上持續推出了大量高價格或超高價格的文化酒產品、大事件酒產品(部分產品價格高達每瓶數萬元,甚至一套產品幾十萬元、百萬元),構建了一個金字塔形的產品組合。

    這種產品組合暗合了消費升級的趨勢,掀起一波營銷傳播的高潮,既活化了品牌,又形成了品牌氛圍、形成了品牌勢能,從而拉動了茅臺的上揚。這種上揚,至少包括三個方面:

    1.品牌形象與品牌影響力的上揚:中國酒類流通協會的數據表明,茅臺品牌價值從2010年的531億元上揚至2017年的1562億元,已經七度蟬聯中國酒類品牌價值第一名。

    2.產品價格體系的上揚:大單品飛天茅臺市場表現價2008年每瓶650元左右,2010年每瓶1000元左右,即使經歷了2012至2015年的行業調整,到2015年其建議零售價仍達到每瓶1199元,到2018年建議零售價已達到每瓶1499元,是白酒行業唯一需要“廠家打壓零售價格”的酒品。

    3.營收的穩步上揚:品牌形象和產品價格體系的上揚促進了營收的上揚,茅臺股份的營收從2008年的82億元到2017年的582億元,實現了十年七倍的增長;而且,定位在大單品之下的茅臺系列酒在2014~2017年銷售也增長了4.7倍。

    究竟是什么樣的文化酒和大事件酒,具有這么大的魅力,能順應消費升級的趨勢,拉動茅臺品牌形象、價格體系以及營收的快速上揚?讓我們研究一下這些位于“塔尖”的產品。

    二、“以文化物”的塔尖產品

    在大量的茅臺文化酒和大事件酒中間,我們選取兩套產品進行分析:



    1.茅臺生肖紀念酒

    茅臺生肖紀念酒是茅臺“文化酒”的典型之作,自2014年開始限量推出,截至2018年已經推出5款:甲午馬年生肖紀念酒、乙未羊年生肖紀念酒、丙申猴年生肖紀念酒、丁酉雞年生肖紀念酒、戊戌狗年生肖紀念酒。

    茅臺生肖紀念酒在原有瓶身的基礎上導入了眾多中國文化因素——生肖文化、國畫藝術、五行文化,比如甲午馬年生肖酒的主體元素是徐悲鴻關門弟子劉勃舒先生親繪的國畫《春風得意馬蹄疾》,顏色也根據甲午馬年的五行采用紅色;而丁酉雞年生肖酒則采用了國畫大家陳永鏘親繪的《司晨》圖,并由書法家胡秋萍題字……

    正是這些文化元素的導入,把這款極為普通的的產品賣出了高價,而且繼續被市場推高,截至2018年年中,茅臺馬年、羊年、猴年、雞年、狗年這幾款生肖紀念酒市場價分別在17000元左右、24000元左右、7300元左右、5100元左右,均遠遠高于同期同酒體茅臺產品的價格!

    這些產品,除了滿足普通酒水的“飲用需求”之外,還撬動了更高層次的“收藏需求、投資需求、饋贈需求”,從而引發了大量的社會關注和社會資本的注入,帶動了茅臺所有產品價格體系、銷量和營收的上揚。

    某種程度上來說,消費升級就是由基礎物質消費向文化消費、精神消費升級。而茅臺生肖紀念酒系列正是典型的“以文化物、文化賦值、文化消費”的案例。

    2.茅臺金獎百年56個民族紀念版(“民族情   中國夢”)

    2015年,為紀念茅臺酒榮獲巴拿馬金獎一百周年,茅臺推出了“民族情  中國夢——茅臺金獎百年56個民族紀念版”,全套產品共56瓶,分別融合了中國56個民族的元素,采用異型瓶蓋,融合瓶身立體浮雕、鏤空等陶瓷工藝,并特請《民族大團結》郵票設計者周秀青教授指導設計。

    這套產品貼合“世界博覽”主題,展現了中國豐富的民族文化,極具珍藏價值,再加上限量發售,使得市場給了這套產品極高的溢價,全套56瓶500mL的產品,市場零售價高達30萬元以上,平均每瓶售價5000元以上,遠遠高于同等規格同類酒體的茅臺產品!

    這款典型的茅臺“大事件酒”,反映了茅臺將“文化、事件、工藝”導入到產品之中,打造塔尖產品的深厚功力!體現了“收藏需求、投資需求、饋贈需求、裝飾需求”的意義,成功地提升了茅臺品牌的形象。

    茅臺正是通過位于“塔尖”的文化酒和大事件酒的持續推出,再疊加一些基礎的營銷傳播(比如宣傳“五年才出廠、能保肝護肝、巴拿馬獲獎、國事用酒”等等),從而掀起了持續十年的熱銷高潮。

    可以說,“塔尖戰略——文化賦值產品,提升品牌勢能”正是茅臺在過去十年中最重要的成功之道。

    三、塔尖戰略的理論基礎

    一個戰略的成功,一定是因為它迎合了社會大趨勢,并契合了消費者普遍的人性。

    “塔尖戰略”正是如此,既符合中國社會逐步走向富足的趨勢,又滿足了人們不斷升級的、多層次的精神文化消費的需求。

    首先,從人性的需求五層次(馬斯洛理論)來看,低價低質的系列酒滿足的是最基礎的“生理需求——有酒喝”;茅臺常規產品則滿足了消費者對產品的“安全需求”和部分“社交需求”;那么更高層次的需求往往就要靠獨特的、限量的、富有文化的、高價的“文化酒和大事件酒”來滿足。

    其次,從中國社會發展趨勢看,我們逐步從溫飽走向小康,再走向富裕;從追求單純的“有酒喝”轉變為追求“喝得好”,并繼而升級為“喝得有文化、有品位、有個性、有尊榮感”……

    茅臺在過去十年的時間,完美地踏準了中國社會從小康走向富裕的升級節奏,契合了消費升級的需求,系統性地推出了大量的文化酒和大事件酒,這確鑿是一個“最佳實踐案例”。

    放眼國際,我們發現,國際上成功的酒類品牌也采用類似的“金字塔形”產品體系:

    以JOHNNIE WALKER(尊尼獲加)為例,它的“紅牌、黑牌、金牌、藍牌”等產品相當于茅臺的“系列酒到常規酒”,滿足一般的“飲用需求”;在這些產品的上面,是“禮盒系列、禮贊系列、尊邸奢享、尊邸私人收藏系列”,這些相當于茅臺的“文化酒和大事件酒”,滿足 “收藏、饋贈、定制”等高端需求。

    至此,在酒類行業,我們可以看出,采用“塔尖戰略——文化賦值產品,提升品牌勢能”,是順應消費升級趨勢、走向成功的重要之道。

    四、不同行業的文化賦值

    放眼更多的行業,“塔尖戰略”同樣具有廣泛的現實意義。

    比如,飲用水行業的農夫山泉率先推出了充滿自然人文氣息的玻璃瓶高端礦泉水(玻璃瓶身呈現水滴即將滴落的優美形態,圖案為插畫版的長白山特有的8種野生動植物,定價在35-40元/750ml),以及長白山四季系列天然礦泉水(瓶身插畫為春天草長蛙飛、夏天紅鹿繁花滿頭、秋天呆萌熊大媽望著結了滿樹的草魚、冬季枯林中滑冰的猞猁,定價在4元/500ml)。2016年至2018年,農夫山泉陸續推出猴年、雞年、狗年紀念版玻璃瓶裝礦泉水,均為限量產品,只送不賣,引發了巨大的收藏熱潮。

    “塔尖戰略”讓農夫山泉成功地走進了2016年的“G20峰會”“一帶一路峰會”和2017年的“金磚會議”,代表中國向世界展示了文化賦值產品的魅力。2017年,農夫山泉以119億元的品牌價值位列中國礦泉水品牌力指數榜首。

    又比如,在百貨商場行業,上海K11將藝術融于商業,把一個普通的購物廣場改造成包括3000平米的常年免費藝術空間、新食藝、多元化品牌名店以及屋頂花園的博物館零售(MuseumRetail)綜合體,讓大眾在休閑購物的同時得到文化藝術的享受。K11在過去幾年創造了輝煌的業績:面積僅3.8萬平方米的K11上海,創造了單月100萬人流的紀錄,成為上海潮人的聚集地。K11舉辦的“莫奈特展”,購票觀眾超過40萬人次,成為中國最成功的藝術展覽之一。此外,隨著2017年11月武漢K11的開幕,一連串的K11開幕計劃將在廣州、北京、沈陽落地。

    K11順應物質消費向文化消費、精神消費升級轉變的這一趨勢,勇立行業塔尖,文化賦值服務,提升品牌勢能,獲得巨大成功。

    可以看出,“塔尖戰略”其實有雙重的含義:一是指順應消費升級趨勢推出塔尖產品,文化賦值產品,提升品牌勢能;二是指企業和品牌也要勇立行業及品類的塔尖,在消費升級、行業集中度快速提升的當下,以文化賦值,搶占最有利的競爭地位。

    這,正是消費升級時代眾多企業的成功之道!(作者為上海尊駕酒業集團企劃總監)

    實習編輯:
    栗一(微信號:ly13164301825)
    本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2018年08期,轉載請注明出處。[/td][/tr]

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